Die Ressource Mitarbeiter rückt im Business Kontext Immer mehr in den Mittelpunkt. Zunehmend setzt sich die Erkenntnis durch, das die Mitarbeiter selbst und die Art der Zusammenarbeit einen erheblichen Einfluss darauf haben, welcher Output generiert werden kann. Das WIE generiert das WAS.
Jeder, der schon mal in guten und schlechten Teams gearbeitet hat, kennt das Delta aus eigener Erfahrung. Es gibt Teams mit einer guten Stimmung, die Arbeit läuft Hand in Hand, Konflikte können gelebt werden ohne persönliche Diffamierung und alle haben eine gute Portion Humor im Miteinander. Dann die Horror Teams, wo ständig jedes Wort auf die Goldwaage gelegt werden muss, lästern über andere ist an der Tagesordnung, man arbeitet nicht zusammen, sondern gegeneinander und jeder Tag fühlt sich anstrengend und zäh an.
Waren es früher nur klassische Organisationsentwickler mit Schwerpunkt Systemischer Arbeit drängen zahlreiche Anbieter auf den „Teams-Entwicklungsmarkt“. Dazu zählen auch Software-Hersteller, die mit digitalen Tools die Teamentwicklung fördern wollen. Das große Thema Agilität hat sich zu einem Mega-Trend entwickelt, dass in keinem Team- oder Managementkontext mehr fehlen darf.
Die Qualität eines Teams beginnt bei der Zusammenstellung der Personen. Und wird fortgesetzt durch die Einführung des Teams in die Zusammenarbeit und geprägt durch die Führung.
Die Auswahl von neuen Mitarbeitern fällt in den Bereich der HR. Hier werden durch Auswahl von Bewerbern, Gestaltung von Bewerbungsprozessen und Selektionskriterien die Grundlagen für die Qualität der Teams im Unternehmen gelegt. Und dieser Prozess hat erheblichen Einfluss darauf, welche Menschen später in Teams arbeiten, welche Haltungen und Werte diese mitbringen, welche Bereitschaft an den Tag gelegt wird und welche Erwartungen an den Job und das Unternehmen gestellt werden.
Kurzum, im HR-Prozess werden Weichen gestellt, die später unter Umständen nicht oder nur noch schwer umgestellt werden können.
Simon Sinek sagte dazu: Stell Mitarbeiter wegen ihrer Haltung ein, nicht wegen ihrer Kompetenzen. Kompetenzen kann man erlernen, Haltung nicht.
Das Management von Teams ist der entscheidende Aspekt für die Qualität der Teamarbeit. Die Führung entscheidet über die Kontexte wie Kultur, Arbeitsmodelle und die Art wie die Zusammenarbeit praktisch organisiert wird. Werden hier die richtigen Entscheidungen getroffen, können aus Kollegen leistungsfähige Teams entstehen.
Klarheit ist einer der Schlüsselbegriffe, der über allem steht und eine hohe Wirksamkeit hat. Exakt dort liegt bei vielen Teams großes Entwicklungspotential.
Der Mut zur Klarheit setzt bei allen, insbesondere bei der Führung, eine Konfliktfähigkeit voraus. Denn Menschen meiden Klarheit immer aus einem Grund: Angst vor Konflikten.
Um Konflikte zu vermeiden, werden Aspekte nicht klar ausgesprochen und benannt. Es besteht die Hoffnung, dass die so vermiedenen Konflikte sich in Luft auflösen. Doch dies ist ein Trugschluss. Nicht ausgesprochene Konflikte setzen sich ab und etablieren sich „zwischen den Zeilen“ und werden im täglichen Handeln ausgefochten. Da dies subtil geschieht sind verdrängte Konflikte der Sand im Getriebe jeder Teamarbeit.
Menschen sind Individuen. Jeder hat seine eigene Geschichte, Sozialisation und Gene, die jeden einzigartig machen. Persönlichkeitsmodelle wie das DISC Modell (es gibt noch viele andere) versuchen Menschen grob zu kategorisieren, um es einfacher zu machen, eine Einordnung der unterschiedlichen Typen vorzunehmen.
Jeder, der schon mal solche Persönlichkeitstests gemacht hat stellt fest, dass viele Fragen auf ein entweder oder hinauswollen, dass sich aber nicht mit dem persönlichen Empfinden deckt. Denn Menschen haben viele Facetten, die auch teilweise äußert widersprüchlich sind. Kurzum, Menschen sind unterschiedlich und diesen Fakt sollte man nutzen.
Oft wird bei der Zusammenstellung von Teams auf eine vermeintliche Ähnlichkeit der Menschen gesetzt, die dazu führen soll, dass sich alle möglichst gut verstehen. Prinzipiell ist das ein nachvollziehbarer Ansatz, der sich jedoch gegen die Interessen des Unternehmens wenden kann. Denn wenn sich alle immer einig sind, befindet man sich in einem Kuschelteam. Und Kuschelteams fühlen sich zwar für alle sehr gut an, generieren aber keinen neuen Output. Denn dieser entsteht nur durch Meinungs- und Haltungspluralität. Oder wie Prof. Kruse es ausdrückte: „Harmonische Systeme sind dumme Systeme“.
Lt. Prof. Kruse besteht das beste Team im Kern aus drei Typen: Owner, Broker und Creator.
Der Owner ist der Wissenseigner, der sehr tief in einem Thema steckt und fundierte Kompetenzen besitzt. Der Broker ist weniger tief in Themen und auch nicht sonderlich kreativ, aber er kann Dinge Zusammendenken und Lösungen organisieren, in dem er Netzwerke schafft. Der Creator ist der „Spinner“, der ständig neue Ideen hat und das Team mit seinen Vorstößen inspiriert und nicht selten auch „nervt“.
Diese Heterogenität zu kultivieren und kommunikativ zu managen ist eine der großen Herausforderungen im Teammanagement. Dafür benötigt man Kenntnisse über die Kognition und Psychologie von Menschen, die Fähigkeit Diskurse zu moderieren und die Motivation Teams weiterzuentwickeln.
Das Management von Teams ist eine Schlüsselressourcen von Unternehmen. Wie gute oder schlechte Teamarbeit aussieht oder sich anfühlt weiß im Prinzip jeder. Dennoch benötigt es Bereitschaft bei allen Beteiligten sich miteinander weiterzuentwickeln, sich und andere zu hinterfragen und Konflikte konstruktiv zu leben. All diese Fähigkeiten gehören zum lebendigen und wertschätzenden Miteinander, und kann gemeinsam entwickelt werden.
