Die Entwicklung von agilen und leistungsfähigen Teams ist im Moment das Thema Nr.1 in Managerkreisen. Begriffe wie Mindset, Performance, Agile, Eigenverantwortung sind das Alphabet des kulturellen Wandels. Unternehmen wissen sehr wohl, dass die Einstellungspolitik der letzten Jahrzehnte ganz andere Schwerpunkte hatte. Der prototypische perfekte Angestellte war konform, anpassungsfähig und funktional. Denn genau diesen Typ Mitarbeiter benötigt man in klassisch organisierten Organisationen, die über Hierarchien aufgebaut sind und pyramedial nach oben spitzer werden. Das Mindset von Menschen über Mindset Change Programme verändern zu wollen ist unmöglich, da Menschen ihre Identität nicht einfach wechseln oder aufgeben können. Allerdings kann eine kontextuelle Veränderung des Systems „Arbeit“ dazu führen, dass Menschen sich anders verhalten.
Doch es existiert ein Paradoxon, dass nur schwer aufzulösen ist, wenn man die Perspektive „abhängig beschäftigt“ einnimmt. Der Deal des klassischen Angestellten mit einem Arbeitgeber lautet: Tausche Zeit gegen Geld. Da Zeit immer noch der objektivste Maßstab ist, der für alles und jeden gilt, hat sich tausche Zeit gegen Geld etabliert. Das bedeutet, dass Angestellte im Laufe der Zeit lernen, eine bestimmte Anzahl von Arbeit so auf die Zeit zu verteilen, dass ein erträgliches Verhältnis zwischen Belastung, Zeiteinsatz und Geld entsteht. Und hier kommt das Paradoxon zum Vorschein.
Wenn die Bereitschaft für mehr Performance dafür sorgt, dass Prozesse schneller und effektiver gemacht werden, was bedeutet für den Angestellten dann der Zeitgewinn? Das der Arbeitstag nur noch 6h statt 8h hat? Oder dass die gewonnenen 2h dann mit neuer Arbeit aufgefüllt werden? In diesem Falle hat sich für einen Angestellten die Situation nominell nicht verändert. Folglich wird es auch schwierig sein, Mitarbeiter von mehr Performance zu überzeugen, wenn der wirkliche Benefit nicht vorhanden ist, da die Arbeitsbelastung gleich bleibt.
Was Menschen motiviert ist ein komplexes Thema. Es gibt viele Arten von Motivation, beim wem in welcher Situation welche Art der Motivation funktioniert ist sehr unterschiedlich. Basierend auf dem Wissen, dass alle Menschen grundlegende Bedürfnisse teilen, setzen Organisationen verstärkt auf das Thema Purpose. Der Arbeit in dem Unternehmen soll eine sinnstiftende Komponente hinzufügt werden, damit Mitarbeitende die Arbeit als sinnvoll erleben und sich dadurch die Identifikation mit dem Unternehmen erhöht. Hier haben sich bereits zahlreiche Dienstleister etabliert, die mit Expertenwissen aufwarten, wie sich ein Purpose im Unternehmen herstellen lässt. Ein wesentlich elementerer Aspekt ist der Wunsch von Menschen nach Anerkennung, Aufmerksamkeit und Partizipation. Es sind die grundlegendsten Bedürfnisse, die Menschen ausmachen und spielen natürlich auch in Organisationen eine tragende Rolle. Auch das Bedürfnis nach Weiterentwicklung wird als grundlegend angenommen. Die Transformation von klassisch Hierarchie geführten zu selbstorganisierten Teams dient daher nicht nur der Effizienzsteigerung, sondern befriedigt auch das eigene Streben nach Entwicklung und Selbstwirksamkeit. Auch wenn alle Annahmen sozialpsychologisch vertretbar sind, kommt hier ein weiterer Aspekt zum tragen, die Unternehmenskultur. In Organisationskulturen, die auf klassischer Hierarchie aufbauen, die Eigenständigkeit bestrafen, Funktionalität und Konformismus fördern, haben sich durch die Selektion im HR Prozess Menschen versammelt, die diese Kultur akzeptieren. Und sie haben im Rahmen ihrer Arbeit die Kontexte der Organisation kultiviert, um in der Struktur bestehen zu können. Inwieweit Menschen vor diesem Hintergrund mit Themen wie Eigenverantwortung, Selbstwirksamkeit und Entwicklung zu motivieren sind, bleibt wage und ist in jeder Organisation unterschiedlich.
Für einen großen Teil der arbeitenden Bevölkerung ist der Job schlichtweg eine existenzsichernde Tätigkeit. Das „echte“ Leben findet zuhause bzw. im Privatleben statt. Das Menschen ihre Kinder und Familie oder leidenschaftliche Hobbys höher bewerten als ihren Job ist verständlich und nachvollziehbar.
Aus einem Standardteam ein Winnerteam zu machen, dass Lust auf Performance entwickelt und Freude an intensiver Teamarbeit hat, ist ein verständliches Ziel von Unternehmen. Doch wie kann das gelingen?
Die Gallup Studie, die den Mitarbeiter Engagement Index ermittelt, kommt seit Jahren zu ähnlichen Ergebnissen. 15% der Mitarbeiter sind motiviert und offen, 75% machen Dienst nach Vorschrift und 10% haben innerlich bereits gekündigt. Die große Mehrheit erfüllt also Vorgaben und arbeitet diese ab. Und das ist gut so. Denn immer noch ist die Mehrzahl der Arbeitsplätze, allem voran in der Industrie und Fertigung, dominiert von Routinearbeiten und wiederholenden Prozessen. Die Entwicklung der Robotik und KI wird den Rückgang dieser Arbeitsplätze weiterhin beschleunigen, aber der klassische „Job“, der wenig Kreativität und hohe Prozesstreue verlangt, stellt die absolute Mehrheit dar im Berufsleben.
Klassische Akkordarbeit hat das Thema Performance schon im Prozess integriert. Die Vorgaben der Produktivität sind bekannt und Teil der Vergütung. Sprich, wer die Taktzahl erhöht, kann profitieren. Da fehlen zwar alle Sterne des New Work Kosmos, aber es funktioniert.
In Office Jobs, wo Entwicklung, Marketing, Verwaltung, Sales etc. stattfindet, sind häufig die Prozesse nicht klar durchstrukturiert und so geplant wie im Maschinenbau. Auch das partielle Fehlen objektiver Qualitätskriterien unterscheidet Office-Jobs grundlegend von vielen Jobs in der Produktion. Was ist eine gute Sales-Präsentation? Wie sieht Qualität in der Verwaltung aus? Was bedeutet eine Top-Leistung im Vertrieb? Welche KPIs können verwendet werden?
Menschen wollen sich verändern, aber möchten nicht verändert werden. Das kann jeder bestätigen, der schon mal das Gefühl hatte, das irgendjemand versucht die eigene Persönlichkeit zu verändern.
Rationale Gründe wie Wettbewerbsdruck, Sicherung des Arbeitsplatzes oder Qualitätssteigerung können Veränderungsprozesse positiv beeinflussen. Aber ohne „emotionalen“ Benefit wird es schwer, Menschen zu Veränderungen zu bewegen. Dieser emotionale Benefit ist die wahre Herausforderung für Führungskräfte, die Teams weiterentwickeln wollen. Denn nur, wenn positive Emotionen entstehen, kann sich eine „Lust auf Leistung“ dauerhaft als „Muster“ etablieren.
