Führung – bilaterale vs. multilaterale Kommunikation

Die Leistungsfähigkeit von Teams ist in erster Linie das Ergebnis guter Führung. Daher ist das Thema Führung Gegenstand vieler Artikel, Symposien und Weiterbildungsangebote.

Kommunikation nimmt beim Thema Führung eine Schlüsselrolle ein. Denn die Art wie wir kommunizieren hat einen erheblichen Einfluß darauf wie Menschen Situationen, Aufgaben und Menschen bewerten und damit umgehen.

Bilaterale Kommunikation

Die direkte 1:1 Kommunikation von Führungskraft zu Mitarbeitern ist ein wichtiges Element von Führung. Sie schafft im besten Falle Vertrauen, stellt eine Beziehungsebene her und vermittelt das Gefühl, gesehen und gehört zu werden. 

Für Führungskräfte bietet bilaterale Kommunikation auch einen weiteren Vorteil. Themen können individuell auf die Person zugeschnitten und entsprechend geframt werden. Dieses Framing stellt einen individuellen Kontext her und Führungskräfte können so auf jede Person zugeschnitten die Kommunikation steuern und führen.

Allerdings sorgt bilaterale Kommunikation auch dafür, dass jeder im Team die Welt in anderen Farben sieht. Folglich gibt es keine klare Teamfarbe,  der Abgleich zwischen diesen Farben findet dann oft wiederum in bilateralen Gespräche unter den Teamitgliedern statt. Das führt dann zur Etablierung einer „stillen Post“ Kommunikation innerhalb des Teams, die im sogenannten Flurfunk landet und als informeller Austausch wahrgenommen wird. Das ist die Basis für das was wir Gerüchteküche nennen und nicht selten eine Eigendynamik gewinnt, die man nur schwer wieder „einfangen“ kann.

Multilaterale Kommunikation

Multilaterale Kommunikation basiert auf dem Austausch in der Gruppe. Diese Art des Austauschs erfordert von Führungskräften die Kompetenz, solche Prozesse zu moderieren und zu leiten. Durch diese Form der Kommunikation entsteht eine Offenheit im Team, die dazu führt, dass relevante Aspekte auf den Tisch kommen und im Team gemeinsam verhandelt werden. Für viele Führungskräfte bedeutet multilaterale Kommunikation ein Risiko. Denn wenn alle Teammitglieder offen miteinander sprechen verlieren bilaterale Kanäle an Bedeutung oder werden zumindest in Ihren Wirkung stark relativiert. Nicht selten haben Führungskräfte auch das Gefühl, dass sie ihre „Position“ als Führungskraft verlieren bspw. dann, wenn das Team geschlossen eine andere Meinung hat als die Führungskraft selber. Um diese „Meuterei auf der Bounty“ im Keim zu ersticken versuchen viele Leader einen allzu offenen Diskurs in Teams zu verhindern. Angst vor Reputationsverlust ist ein häufiger Treiber.

Offenheit, die fordert, aber fördert.

Die Haltung einer Führungskraft bestimmt die Kultur in Teams und Unternehmen massgeblich. Als Leader, der Kraft seiner Position Verantwortung für Menschen, Kunden, Produkte und Dienstleistungen übernimmt, ist Kontrolle ein zentraler Aspekt. Dieser „Kontrollzwang“ ist nicht selten Gegenstand kritischer Reflexionen und wird Führungskräften angekreidet. Doch jeder, der schon mal als Projektmanager für die Aspekte „in time, in quality, in budget“ verantwortlich wahr, kennt das Gefühl über Prozesse und Ergebnisse Kontrolle haben zu müssen. Denn ohne Kontrolle kann Verantwortung über Projekte nicht wahrgenommen werden. 

Der wesentlich bessere Weg für die Teamentwicklung ist jedoch, die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter zu fördern, um ein gemeinsames Bewusstsein innerhalb des Teams zu etablieren. Denn diese Eigenverantwortung entlastet Führungskräfte und führt zu mehr Qualität und Performance innerhalb von Teams. Dies ist jedoch nur möglich, wenn im Team die Bereitschaft für eigenverantwortliches Handeln entsteht und alle, trotz individueller Kontexte, an einem Strang ziehen. Und as Verantwortlichkeiten geklärt sind und jeder weiß, was seine auf Aufgabe ist und was andere von ihm erwarten.

Diese „geschlossene“ Haltung eines Teams ist mit einem klassischen Top-Down Ansatz seitens Führungskräften nicht zu erreichen. 

Fazit:

Bilaterale Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist eine wichtige Säule, um Vertrauen aufzubauen und individuelle Themen mit Menschen zu erörtern, sollte aber nicht die vorherschende Art der Mitarbeiterkommunikation darstellen. 

Im Idealfall ergänzen sich bilaterale und multiaterale Kanäle zu einem ausgewogenen Mix, so dass individuelle persönliche Themen innerhalb des Teams Raum finden, um gemeinsam besprochen und gelebt zu werden.

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