Die Entwicklung von agilen und leistungsfähigen Teams ist im Moment das Thema Nr.1 in Managerkreisen. Begriffe wie Mindset, Performance, Agile, Eigenverantwortung sind das Alphabet des kulturellen Wandels. Unternehmen wissen sehr wohl, dass die Einstellungspolitik der letzten Jahrzehnte ganz andere Schwerpunkte hatte. Der prototypische perfekte Angestellte war konform, anpassungsfähig und funktional. Denn genau diesen Typ Mitarbeiter benötigt man in klassisch organisierten Organisationen, die über Hierarchien aufgebaut sind und pyramedial nach oben spitzer werden. Das Mindset von Menschen über Mindset Change Programme verändern zu wollen ist unmöglich, da Menschen ihre Identität nicht einfach wechseln oder aufgeben können. Allerdings kann eine kontextuelle Veränderung des Systems „Arbeit“ dazu führen, dass Menschen sich anders verhalten.

Tausche Zeit gegen Geld

Doch es existiert ein Paradoxon, dass nur schwer aufzulösen ist, wenn man die Perspektive „abhängig beschäftigt“ einnimmt. Der Deal des klassischen Angestellten mit einem Arbeitgeber lautet: Tausche Zeit gegen Geld. Da Zeit immer noch der objektivste Maßstab ist, der für alles und jeden gilt, hat sich tausche Zeit gegen Geld etabliert. Das bedeutet, dass Angestellte im Laufe der Zeit lernen, eine bestimmte Anzahl von Arbeit so auf die Zeit zu verteilen, dass ein erträgliches Verhältnis zwischen Belastung, Zeiteinsatz und Geld entsteht. Und hier kommt das Paradoxon zum Vorschein.

Wenn die Bereitschaft für mehr Performance dafür sorgt, dass Prozesse schneller und effektiver gemacht werden, was bedeutet für den Angestellten dann der Zeitgewinn? Das der Arbeitstag nur noch 6h statt 8h hat? Oder dass die gewonnenen 2h dann mit neuer Arbeit aufgefüllt werden? In diesem Falle hat sich für einen Angestellten die Situation nominell nicht verändert. Folglich wird es auch schwierig sein, Mitarbeiter von mehr Performance zu überzeugen, wenn der wirkliche Benefit nicht vorhanden ist, da die Arbeitsbelastung gleich bleibt.

Benefits

Was Menschen motiviert ist ein komplexes Thema. Es gibt viele Arten von Motivation, beim wem in welcher Situation welche Art der Motivation funktioniert ist sehr unterschiedlich. Basierend auf dem Wissen, dass alle Menschen grundlegende Bedürfnisse teilen, setzen Organisationen verstärkt auf das Thema Purpose. Der Arbeit in dem Unternehmen soll eine sinnstiftende Komponente hinzufügt werden, damit Mitarbeitende die Arbeit als sinnvoll erleben und sich dadurch die Identifikation mit dem Unternehmen erhöht. Hier haben sich bereits zahlreiche Dienstleister etabliert, die mit Expertenwissen aufwarten, wie sich ein Purpose im Unternehmen herstellen lässt. Ein wesentlich elementerer Aspekt ist der Wunsch von Menschen nach Anerkennung, Aufmerksamkeit und Partizipation. Es sind die grundlegendsten Bedürfnisse, die Menschen ausmachen und spielen natürlich auch in Organisationen eine tragende Rolle. Auch das Bedürfnis nach Weiterentwicklung wird als grundlegend angenommen. Die Transformation von klassisch Hierarchie geführten zu selbstorganisierten Teams dient daher nicht nur der Effizienzsteigerung, sondern befriedigt auch das eigene Streben nach Entwicklung und Selbstwirksamkeit. Auch wenn alle Annahmen sozialpsychologisch vertretbar sind, kommt hier ein weiterer Aspekt zum tragen, die Unternehmenskultur. In Organisationskulturen, die auf klassischer Hierarchie aufbauen, die Eigenständigkeit bestrafen, Funktionalität und Konformismus fördern, haben sich durch die Selektion im HR Prozess Menschen versammelt, die diese Kultur akzeptieren. Und sie haben im Rahmen ihrer Arbeit die Kontexte der Organisation kultiviert, um in der Struktur bestehen zu können. Inwieweit Menschen vor diesem Hintergrund mit Themen wie Eigenverantwortung, Selbstwirksamkeit und Entwicklung zu motivieren sind, bleibt wage und ist in jeder Organisation unterschiedlich.

Es ist einfach nur mein Job

Für einen großen Teil der arbeitenden Bevölkerung ist der Job schlichtweg eine existenzsichernde Tätigkeit. Das „echte“ Leben findet zuhause bzw. im Privatleben statt. Das Menschen ihre Kinder und Familie oder leidenschaftliche Hobbys höher bewerten als ihren Job ist verständlich und nachvollziehbar.

Aus einem Standardteam ein Winnerteam zu machen, dass Lust auf Performance entwickelt und Freude an intensiver Teamarbeit hat, ist ein verständliches Ziel von Unternehmen. Doch wie kann das gelingen?

Der Realität ins Auge sehen

Die Gallup Studie, die den Mitarbeiter Engagement Index ermittelt, kommt seit Jahren zu ähnlichen Ergebnissen. 15% der Mitarbeiter sind motiviert und offen, 75% machen Dienst nach Vorschrift und 10% haben innerlich bereits gekündigt. Die große Mehrheit erfüllt also Vorgaben und arbeitet diese ab. Und das ist gut so. Denn immer noch ist die Mehrzahl der Arbeitsplätze, allem voran in der Industrie und Fertigung, dominiert von Routinearbeiten und wiederholenden Prozessen. Die Entwicklung der Robotik und KI wird den Rückgang dieser Arbeitsplätze weiterhin beschleunigen, aber der klassische „Job“, der wenig Kreativität und hohe Prozesstreue verlangt, stellt die absolute Mehrheit dar im Berufsleben.

Klassische Akkordarbeit hat das Thema Performance schon im Prozess integriert. Die Vorgaben der Produktivität sind bekannt und Teil der Vergütung. Sprich, wer die Taktzahl erhöht, kann profitieren. Da fehlen zwar alle Sterne des New Work Kosmos, aber es funktioniert.

In Office Jobs, wo Entwicklung, Marketing, Verwaltung, Sales etc. stattfindet, sind häufig die Prozesse nicht klar durchstrukturiert und so geplant wie im Maschinenbau. Auch das partielle Fehlen objektiver Qualitätskriterien unterscheidet Office-Jobs grundlegend von vielen Jobs in der Produktion. Was ist eine gute Sales-Präsentation? Wie sieht Qualität in der Verwaltung aus? Was bedeutet eine Top-Leistung im Vertrieb? Welche KPIs können verwendet werden?

Fazit

Menschen wollen sich verändern, aber möchten nicht verändert werden. Das kann jeder bestätigen, der schon mal das Gefühl hatte, das irgendjemand versucht die eigene Persönlichkeit zu verändern.
Rationale Gründe wie Wettbewerbsdruck, Sicherung des Arbeitsplatzes oder Qualitätssteigerung können Veränderungsprozesse positiv beeinflussen. Aber ohne „emotionalen“ Benefit wird es schwer, Menschen zu Veränderungen zu bewegen. Dieser emotionale Benefit ist die wahre Herausforderung für Führungskräfte, die Teams weiterentwickeln wollen. Denn nur, wenn positive Emotionen entstehen, kann sich eine „Lust auf Leistung“ dauerhaft als „Muster“ etablieren.

Die Leistungsfähigkeit von Teams ist in erster Linie das Ergebnis guter Führung. Daher ist das Thema Führung Gegenstand vieler Artikel, Symposien und Weiterbildungsangebote.

Kommunikation nimmt beim Thema Führung eine Schlüsselrolle ein. Denn die Art wie wir kommunizieren hat einen erheblichen Einfluß darauf wie Menschen Situationen, Aufgaben und Menschen bewerten und damit umgehen. Für Führungskräfte gibt es generell zwei Arten der Kommunikation, die sie mit ihrem Team führen können. Das persönliche Gespräch mit einer Person oder die Kommunikation in der Gruppe mit mehreren Personen. Beide Arten bieten unterschiedliche Vor- und Nachteile und sollten sich idealerweise sinnvoll inhaltlich und sozial ergänzen.

Bilaterale Kommunikation

Die direkte 1:1 Kommunikation von Führungskraft zu Mitarbeitern ist ein wichtiges Element von Führung. Sie schafft im besten Falle Vertrauen, stellt eine Beziehungsebene her und vermittelt das Gefühl, gesehen und gehört zu werden. 

Für Führungskräfte bietet bilaterale Kommunikation auch einen weiteren Vorteil. Themen können individuell auf die Person zugeschnitten und entsprechend geframt werden. Dieses Framing stellt einen individuellen Kontext her und Führungskräfte können so auf jede Person zugeschnitten die Kommunikation steuern und führen.

Allerdings sorgt bilaterale Kommunikation auch dafür, dass jeder im Team die Welt in anderen Farben sieht. Folglich gibt es keine klare Teamfarbe,  der Abgleich zwischen diesen Farben findet dann oft wiederum in bilateralen Gespräche unter den Teamitgliedern statt. Das führt dann zur Etablierung einer „stillen Post“ Kommunikation innerhalb des Teams, die im sogenannten Flurfunk landet und als informeller Austausch wahrgenommen wird. Das ist die Basis für das was wir Gerüchteküche nennen und nicht selten eine Eigendynamik gewinnt, die man nur schwer wieder „einfangen“ kann. Deswegen ist die multilaterale Kommunikation im Team unverzichtbar, um alle Personen zu sozial und inhaltlich zu synchronisieren. Führung, die vorwiegend auf bilaterale Gespräche setzt, läuft Gefahr eine ungesunde Teamdynamik zu fördern.

Multilaterale Kommunikation

Multilaterale Kommunikation basiert auf dem Austausch in der Gruppe. Diese Art des Austauschs erfordert von Führungskräften die Kompetenz, solche Prozesse zu moderieren und zu leiten. Durch diese Form der Kommunikation entsteht eine Offenheit im Team, die dazu führt, dass relevante Aspekte auf den Tisch kommen und im Team gemeinsam verhandelt werden. Für viele Führungskräfte bedeutet multilaterale Kommunikation ein Risiko. Denn wenn alle Teammitglieder offen miteinander sprechen verlieren bilaterale Kanäle an Bedeutung oder werden zumindest in Ihren Wirkung stark relativiert. Nicht selten haben Führungskräfte auch das Gefühl, dass sie ihre „Position“ als Führungskraft verlieren bspw. dann, wenn das Team geschlossen eine andere Meinung hat als die Führungskraft selber. Um diese „Meuterei auf der Bounty“ im Keim zu ersticken versuchen viele Leader einen allzu offenen Diskurs in Teams zu verhindern. Angst vor Reputationsverlust ist ein häufiger Treiber.

Offenheit, die fordert, aber fördert

Die Haltung einer Führungskraft bestimmt die Kultur in Teams und Unternehmen massgeblich. Als Leader, der Kraft seiner Position Verantwortung für Menschen, Kunden, Produkte und Dienstleistungen übernimmt, ist Kontrolle ein zentraler Aspekt. Dieser „Kontrollzwang“ ist nicht selten Gegenstand kritischer Reflexionen und wird Führungskräften angekreidet. Doch jeder, der schon mal als Projektmanager für die Aspekte „in time, in quality, in budget“ verantwortlich wahr, kennt das Gefühl über Prozesse und Ergebnisse Kontrolle haben zu müssen. Denn ohne Kontrolle kann Verantwortung über Projekte nicht wahrgenommen werden. 

Der wesentlich bessere Weg für die Teamentwicklung ist jedoch, die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter zu fördern, um ein gemeinsames Bewusstsein innerhalb des Teams zu etablieren. Denn diese Eigenverantwortung entlastet Führungskräfte und führt zu mehr Qualität und Performance innerhalb von Teams. Dies ist jedoch nur möglich, wenn im Team die Bereitschaft für eigenverantwortliches Handeln entsteht und alle, trotz individueller Kontexte, an einem Strang ziehen. Und das Verantwortlichkeiten geklärt sind und jeder weiß, was seine auf Aufgabe ist und was andere von ihm erwarten.

Diese „geschlossene“ Haltung eines Teams ist mit einem klassischen Top-Down Ansatz seitens Führungskräften nicht zu erreichen. 

Fazit

Bilaterale Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist eine wichtige Säule, um Vertrauen aufzubauen und individuelle Themen mit Menschen zu erörtern, sollte aber nicht die vorherschende Art der Mitarbeiterkommunikation darstellen. 

Im Idealfall ergänzen sich bilaterale und multiaterale Kanäle zu einem ausgewogenen Mix, so dass individuelle persönliche Themen innerhalb des Teams Raum finden, um gemeinsam besprochen und gelebt zu werden.

Kaum einer Wort taucht aktuell so oft im Business Kontext auf wie Change. Veränderungen kennzeichen das Leben und die Welt, die sich gerade im Moment in turbolenten Zeiten befindet.
Genau genommen ist es verwunderlich, dass sich der Begriff Change Management etabliert hat. Denn es geht im Kern nicht um Veränderungen, sondern um Verbesserung und Weiterentwicklung. Das diese Ziele Veränderungen nach sich ziehen, ist evident. Aber Change an sich ist neutral und folgt keinem Zweck. Dennoch steht Change im Fokus jeder Weiterentwicklung und führt in Organisationen zu nahezu identischen Verhaltensweisen und Dynamiken. Warum ist das eigentlich so?

Veränderungen tun weh und sind anstrengend

Das menschliche Gehirn ist ein wahres Wunderwerk. Das Organ kann in Bruchteilen von Sekunden Millionen von synaptischen Informationen verarbeiten, sich bin ins hohe Alter weiterentwickeln und parallel die Lebenserhaltung im Hintergrund steuern und dabei neue Probleme lösen oder Neues lernen.
Im Gegensatz zu früheren Annahmen wird Wissen nicht an einem besonderen Ort gespeichert. Sondern Wissen muss man sich als eine spezifische Art von neuronaler Vernetzung vorstellen, die durch eine bestimmte Kombination Wissen in dieser “Matrix” speichert. Der Prozess des Lernens beginnt mit der Aufnahme von Informationen, die dann encodiert und dechiffriert werden, was den eigentlichen Lernprozess auslöst. Haben wir Dinge gelernt, erfordert das Anwenden keinerlei bewußte Anstrengung mehr. Die Prozesse laufen im Hintergrund ab und gehen uns mühelos von der Hand. Ein Indiz dafür wie tief dieser Lernprozess im Gehirn verankert wurde. Das erklärt auch, warum es so unfassbar schwierig ist, sich selbst, Prozesse oder Gewohnheiten zu verändern. Man hat das Gefühl, das Gehirn geht bei Veränderungen förmlich in eine Art gewaltbereite Abwehrhaltung, um das bereits gelernte bis zum Schluss vor Veränderungen zu verteidigen. Daher ist der Widerstand bei Veränderungen von Menschen in Organisationen zunächst etwas zutiefst menschliches. Völlig unabhängig davon wie offensichtlich notwendig oder plausibel diese Veränderung auch erscheinen mag. Gefühl schlägt Ratio. Das Hirn rebelliert. Denn eine Neukodierung erfordert Arbeit des Gehirns. Und genau diese Arbeit versucht unser Gehirn zu verhindern, da es reichlich Kalorien und Anstrengung erfordert.

Veränderungen sind der rote Faden

So sehr Veränderungen schmerzvoll und unangenehm erscheinen, die Fähigkeit uns zu verändern und anzupassen hat dafür gesagt, das sich der Homo Sapiens als Krone der Schöpfung durchgesetzt hat. Der Mensch kann sich wie kein anderes Lebewesen auf neue Lebensumstände einstellen und anpassen. Also ist Veränderung zwar einerseits Schwerstarbeit für unsere Synapsen, anderseits gehört es zum Lebenselexier. Das bedeutet, das wir Menschen fähig sind uns weiterzuentwickeln, auch wenn es weh tut. Was kann also unsere Fähigkeit und vor allem Lust zur Veränderung positiv beeinflussen. Welche Parameter und Aspekte sind relevant für positive Veränderungsprozesse. Dieses Verständnis ist vor allem in Organisationen zwingend erforderlich, da sich hier Menschen nicht aus freien Stücken zur Weiterentwicklung entscheiden, sondern durch Kontexte oder Entscheidungen mehr oder weniger dazu gezwungen werden, was die Bereitschaft nicht selten deutlich herabsetzt. Menschen wollen sich verändern, aber nicht verändert werden. Damit Organisationen sich trotzdem weiterentwickeln können, gehört ein menschlicher, planvoller und professioneller Umgang mit Veränderung zum Rüstzeug erfolgreicher Organisationen. Im Gegensatz ist die Unfähigkeit zum Progress-Management für Unternehmen mit dem Risiko verbunden, sich am Markt nicht mehr behaupten zu können, was den wirtschaftlichen Niedergang des Unternehmens zur Folge haben kann. Kurzum, Weiterentwicklung hat eine wichtige Funktion, daher ist die Frage, was Veränderungsprozesse beschleunigt und vereinfacht für Organisationen elementar.

Motivation ist das Zauberwort

Wir alle wissen, das die Haltung einen extremen Einfluß darauf hat, wie wir Dinge tun. Eine Haltung ist Motivation. Neueste Hirnforschungen haben gezeigt, das Motivation eine Art “Meta-Hormon” freisetzt, das in der Lage ist sämtliche Botenstoffe und andere Hormone positiv zu steuern. Genau dieses Hormon sorgt auch dafür, das wir bis ins hohe Alter lernen können. Solange wir motiviert sind, können neue synaptische Verbindungen erstellt werden, egal ob diese Veränderung bedeuten oder das Lernen einer Fremdsprache. Da stellt sich die Frage, welche Faktoren auf Menschen motivierend wirken.

Motivation – vielschichtig und komplex

Motivation ist ein komplexes Konzept, das die treibende Kraft hinter dem Verhalten und den Handlungen einer Person darstellt. Es gibt verschiedene Arten von Motivation, die unterschiedliche Ursprünge und Auswirkungen haben können.

• Extrinsische Motivation: Diese Art der Motivation bezieht sich auf Anreize von außen, die dazu führen, dass eine Person eine bestimmte Handlung ausführt. Das können Belohnungen wie Geld, Anerkennung, oder Lob sein. Bei extrinsischer Motivation wird das Verhalten durch externe Faktoren beeinflusst, die darauf abzielen, positive Konsequenzen zu erzielen oder negative Konsequenzen zu vermeiden.
  
• Intrinsische Motivation: Im Gegensatz zur extrinsischen Motivation kommt die intrinsische Motivation von innen. Sie bezieht sich auf das innere Verlangen oder den persönlichen Antrieb einer Person, eine Aktivität aus eigenem Interesse oder Vergnügen heraus durchzuführen. Dies kann auf persönlichen Werten, Interessen, oder dem Wunsch nach persönlichem Wachstum und Herausforderung beruhen.
  
• Soziale Motivation: Diese Art der Motivation entsteht aus dem Wunsch einer Person, soziale Beziehungen aufrechtzuerhalten, zu pflegen und zu verbessern. Soziale Motivation kann sich auf den Wunsch nach Anerkennung, Zugehörigkeit und Zuneigung von anderen beziehen. Diese Form der Motivation kann eine starke Rolle in sozialen Interaktionen und zwischenmenschlichen Beziehungen spielen.
  
• Leistungsbezogene Motivation: Diese Art der Motivation basiert auf dem Wunsch einer Person, bestimmte Ziele zu erreichen und Erfolge zu feiern. Leistungsbezogene Motivation treibt Menschen an, sich persönlich zu verbessern, sich Herausforderungen zu stellen und ihre Fähigkeiten und Leistungen zu steigern.
  
• Machtbezogene Motivation: Diese Art der Motivation bezieht sich auf den Wunsch einer Person, Einfluss und Kontrolle über andere auszuüben. Machtbezogene Motivation kann den Drang nach Autorität, Prestige und Einfluss in sozialen oder beruflichen Situationen umfassen.
  
• Angstbasierte Motivation: Obwohl sie nicht unbedingt positiv ist, kann Angst eine treibende Kraft sein, die Menschen dazu motiviert, bestimmte Handlungen zu vermeiden oder zu unterlassen. Angstbasierte Motivation kann aus der Angst vor Bestrafung, Versagen, oder negativen Konsequenzen resultieren.

Die Rolle der Emotionen

Motivation kann auf unterschiedlichen Arten entstehen. Allerdings spielen die Emotionen bei allen Arten eine entscheidende Rolle. Wie man bei den Arten sehen kann, sind hier letztendlich immer Gefühle im Spiel. Und genau diese Emotionen sind für eine Veränderung oder Weiterentwicklung unentbehrlich. Jeder rationale Appell wird zwar von unserem Gehirn inhaltlich verarbeitet, doch was unser Gehirn letztlich damit macht wird durch die Emotionen entschieden. Ohne Gefühle, die für das Ausschütten von Botenstoffen und Hormonen verantwortlich sind, wird es nahezu unmöglich Menschen zu irgendeinem Verhalten oder Weiterentwicklung zu motivieren. Welche motivierenden Faktoren für Weiterentwicklung eine tragende Rolle spielen, hängt stark vom jeweiligen Kontext der Organisation selbst und den situativen Kontexten ab.
Losgelöst von den individuellen Kontexten kann man konstatieren, dass eine Angstgetriebene Motiviationsstrategie mit allergrößter Vorsicht zu geniessen ist. Angst ist zwar das stärkste Gefühl, das wir Menschen kennen und funktioniert bei nahezu jedem Menschen mit absoluter Zuverlässigkeit, aber Angst löst bei Menschen auch irrationales Verhallten aus. Genau dieses irrationale Verhalten ist in Weiterentwicklungsprozesse grober Sand im Getriebe. Denn die Dynamiken bei Veränderungsprozessen ist ohnehin schon gewaltig und schwer zu antizipieren, was Change Management immer zu einem Abenteuer mit offenem Ausgang macht.

Fazit

Leben heisst Veränderung. In der Umwelt erlebt man diese Veränderung am offensichtlichsten mit den Jahreszeiten. Aber es gibt noch eine Reihe anderer Prozesse in der Natur, die zyklisch ablaufen und von Veränderungen geprägt sind. Nichts ist so beständig wie die Veränderung. Organisationen sollten daher Veränderung in die Kultur und Arbeitsweise integrieren, um sich immer wieder schnell und geräuscharm auf neue Herausforderungen einstellen zu können.